海底捞“过度服务”谁买单?
导 读尽管创始人张勇频频称“服务不是海底捞的核心竞争力”，但现实中，海底捞为消费者留下的最深印象依然是服务。然而，这种服务正在遭遇越来越多的“过度服务”声音质疑。当海底捞备受推崇的服务走下神坛后，我们应该反思的是，这种伺候式服务究竟伤害了谁？又由谁来买单？
从去年12月份开始，一篇《海底捞正在沦为一家二流公司吗》的质疑文章，将长期被神化的海底捞置于风口浪尖。迄今恰一年！
这一年来，餐饮江湖变局纷起，海底捞同样没闲着，除了店面扩张、做O2O，创始人张勇还频频发声，在否定“家文化”的同时，称服务不是海底捞的核心竞争力。
但现实中，海底捞为消费者留下的最深印象依然是服务。而且，这种服务正在遭遇越来越多的“过度服务”声音质疑。
当海底捞备受推崇的服务走下神坛后，我们应该反思的是，这种伺候式服务究竟伤害了谁？又由谁来买单？
“过度服务”声音不绝
海底捞的服务，正在被越来越多的声音质疑为“过度”。
最近和一位90的小伙伴交流，谈及海底捞的“大杀器”服务，他显出并不热心的样子。
“我上班地附近就有一家海底捞，但这个冬季基本没去过。”这个小伙伴说，“就是觉得服务员们太热情令我感觉不自在。”
在知乎上，一位名为“烹饪爱好者”的网友给出了几乎同样的评论。他认为海底捞的致命弱点是“过分热情”。
这位网友称，他对火锅审美力不足，对海底捞的味道满意。但海底捞的服务太热情了，热情到让他觉得浑身不自在。“我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你，期待你提出需求。”他说，“我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……”。
有广州媒体此前曾经报道，有消费者认为，海底捞存在很明显的“过度服务”，与广州长期以来的商业社会所形成的比较保护个人隐私的文化不太契合。
看来，这年头，真不是一边倒神化某个企业或某项服务的年代了。消费者的心智，越来越成熟和多元。不可否认，海底捞的服务依然为相当多的人认同和称道，但是，也正有越来越多的消费者对这种当初很新奇的服务产生了抗拒。
这一点，连海底捞创始人张勇都意识到了。他2015年11月在一次餐饮峰会上承认，有时有的服务员也未必真正理解什么是好的服务，“因为有些服务员总是跑来跑去，可能那时候我们的顾客正好需要安静。”
张勇此前公开坦诚，有时候顾客刚进门，服务员就会跑去抢着替顾客拿包，显得有些热情过度。但他“宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。
英国美食评论家Barry Verber 调查超过1000名英国人的数据指出，有高达49%的人说最讨厌服务过度的服务员，名列让顾客最讨厌的服务员冠军，如明明酒杯还是满的却硬要加，或是顾客嘴巴食物还没嚼完，就要把盘子收走之类的。
高价菜金转嫁
所谓“过度服务”的含义，度娘给出的解释是，一些客户在接受一些产品或服务后，产品或服务的某些特色或功能根本用不上，但这些特色或功能却增加了他们的购买成本。
对于海底捞服务与成本的关系，中山大学公共传播研究所研究员林景新在数月前曾经在一篇《海底捞：神话难再续？》的文章中指出，作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。
在“人”方面，海底捞大量投入资本，例如提供高薪待遇、生活福利和培养机制等。据业内人士称，海底捞服务员的工资，在同行中位于中等偏上，再加上各项丰厚福利，导致企业在人力成本和服务上的成本压力必将比同行严峻，想要维系“变态服务”面临着巨大的考验。
那么，海底捞成本转嫁于何方？
我注意到，张勇在今年公开的一篇文章中称，海底捞主要是两类成本开支比较大，其中之一即是员工的劳动力成本。他希望通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，来保证员工的收入。
显然，对于消费者而言，他们要为了这种可能不需要的变态服务，在菜品价格上付出更多的真金白银。如今，在海底捞用餐，人均100元几乎成为标配，这比其他很多火锅品牌价格高出很多。而来自大众点评的数据则显示：海底捞相比两年前，人均消费大幅提升。
这种转嫁的成本的最直接后果，是造成用户的流失。一位消费者在《我为什么不再选择海底捞》中回忆，5年间，物价飞涨，各行各业涨价亦属正常。但海底捞的涨价幅度超过了一般火锅店。比如在苏州市区吃重庆德庄火锅，人均消费70元左右，当地的海底捞门店，人均消费却在100元左右。如今，他已改选其他火锅品牌。
事实上，对于当前国内层出不群的食品安全问题背景下，相比服务的高溢价，很多消费者更愿意为好产品的高溢价买单。
消费者要为无关人群的消耗买单
其实，海底捞的“变态服务”，其消费者可能并非食客，也可能是无关消费人员。
我们经常在一些商场能够看到，部分人在享受完海底捞免费的美甲、擦鞋等服务后，并未选择用餐。
有为享用海底捞美甲而排队等候的食客对我抱怨，有一次，她前面的队列中，有两个女子是商场闲逛人员，中途选择了来海底捞美甲休息。之后继续在商场购物，并未在这里用餐。
对于海底捞来说，这种情形，绝非孤例。本来回馈消费者的服务，被其他无关人群享用后，不仅可能会造成心理上的不平衡，更会对品牌带来抵触。这对于服务提供方而言，可能会得不偿失。
部分新生代的抛弃
在消费者迭代过程中，很多新生代消费者对海底捞式服务的并不感冒。这种迭代而造成的用户群流失，可能要由海底捞自己来买单。
对于新生代的客群而言，他们需要的不是伺服式体验，而是互动化、个性化、社交化、更为彰显自我的价值观体验。
这一点，其实已经被很多业内人士注意到。经过多年的成功经营，海底捞有品牌知名度和美誉度，还有大量的铁粉，但这种粉丝普遍是基于海底捞极致的硬服务之上形成的，并不是基于软服务，基于契合消费“80后”“90后”新世代情感、文化、生活形态和价值观的粉丝。一旦消费客群更迭完成，这种粉丝就有可能大量流失。
其实，海底捞已经意识到客群迭代造成的影响，也在尝试着转变。但这种努力，究竟有多大效果，很难说清楚。毕竟，迄今海底捞在大众的心智中最深的印象，依然是伺候式服务。
这其实有点像很多一度红极一时的演员。他们当年因成功塑造某个角色而一炮走红，但即使他未来拍再多的戏，但终其一生，可能也摆脱不了成名角色的影响甚至阴影。
延伸阅读：海底捞正在沦为一家二流公司？
首先得恭喜海底捞。这家公司刚刚获得”2014中国最佳创新公司50强”。这个奖是我很喜欢且尊敬的《快公司》杂志颁发的。
海底捞获得的颁奖词如下：“海底捞已经变身体验的代名词，只要涉及体验的任何一个环节，海底捞都不甘于在尝试新元素上放慢脚步。如果有一天，海底捞变成体验的代名词，我们绝对不应该感到奇怪。”
从黄铁鹰先生的《海底捞你学不会》，到雷军先生声称：小米是在向同仁堂和海底捞学习。再到《快公司》的不吝赞誉：海底捞在消费群、商界、媒体圈一向有着好口碑，而且声誉日隆。
但在这个时刻，我却看到一些迹象：海底捞这家中国餐饮的标杆型公司，存在着沦为一家二流公司的危险。
希望我乌鸦嘴发出的些许噪音，海底捞能听得见。
伺候式服务，有未来吗？
海底捞一直以极致的服务见长：不仅有员工能够提供的几近变态的服务体贴度，还有美甲、擦鞋、打印照片等组成的服务丰富度，这些都是其首创的，正是这些“感动中国”级别的服务成就了海底捞的声名，但是也将海底捞符号化、脸谱化、定型化了。
在60、70人群是其消费主力人群时，这样的服务广受欢迎。但是客群正在以较快的速度向新生代迁移，这是一个不可逆的趋势。
我们发现新生代人群需要的不只是感动，而且要机动。有时候，低姿态的服务如果过多，反而成了冗余和浪费，而且有时候海底捞提供的服务还具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隐私空间，海底捞在美国就经常遇到这样的尴尬。
海底捞的服务还处于“硬服务”阶段，这时候的服务盯的是细节的极致、服务的一致。但却忽视了个性化消费群体的需求。
我们看到：餐饮业的服务正在向“软服务”递进，伺候式的服务在弱化，玩伴式的服务在崛起。
一些餐饮新生代，也已经将玩伴式服务扩展到了店面之外，例如伏牛堂就经常组织粉丝打篮球、看电影，黄太吉也举办过全球吃货大会等好玩的活动，而且吸引了全国各地的粉丝专程赶来。
未来，人们光顾一家餐厅，很可能不再只是因为服务体贴，反而是因为兴趣相同、气味相投、或者价值观趋同。
星星之火可以燎原，客群更迭呈现的趋势变化，值得海底捞认真关注。
单一化业态，有未来吗？
目前海底捞还坚守一个品牌“海底捞”，坚守一个品类“火锅”。从A面解读，可以诠释为“专注”和“聚焦”，但是从B面看，看到的则是“风险”和“脆弱”。
众所周知，餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业，不要说垄断行业，甚至垄断一个品类都难。这就决定，坚守一个品类的结果就是，你的优势会逐渐被市场新进者蚕食。
2013年，火锅是中国餐饮业唯一保持正增长的业态。由于对厨师的依赖度低、标准化程度高、毛利率诱人，火锅成为很多餐饮创业者的首选。全国几十个城市上演“战锅时代”，北京、成都、杭州、南京、郑州都是杀得人仰马翻。
统计数据显示：仅仅用了半年时间，郑州市场的火锅店总数就由1700家，上涨到了4000家。这些新开火锅店，或多或少地都参照了海底捞的服务特色，同时又在空间设计、互动体验、宣传攻势进行了创新，这都导致，海底捞长期积累的口碑优势，被这些蚂蚁般的竞争对手悄悄蚕食。千里之堤毁于蚁穴，并非危言耸听。
在不少城市我们都能看到地头蛇在气势上盖过了强龙，例如在郑州，巴奴火锅的排队现象和消费者认知就压过了海底捞一头。这种局面，在成都、重庆、杭州也都有上演。
在海底捞的优势领域里，不断有创新成果涌现：呷浦呷浦就在小火锅细分市场上异军突起，刚刚在香港上市。在海底捞首创的火锅外卖市场上，最近也出现了像“来一火”这样的新军，而且一出手就得到了VC的千万级注资。
不只如此，如今连外婆家都推出了火锅品牌“锅小二”，卖煎饼果子的黄太吉都推出了火锅品牌“大黄蜂”。
创业新兵大军压境、餐饮同行跨界劫掠，“专注”火锅的海底捞可谓腹背受敌。
再说说品牌。同列国内一线餐饮品牌的外婆家、小南国都已经开始构建自己的品牌矩阵，而海底捞却还在奉行单兵作战。
外婆家目前旗下已经拥有火锅品牌“锅小二”、面食品牌“三千尺”、烤鱼品牌“炉鱼”、烤肉品牌“动手吧”、泰国菜品牌“吴哥窟”、杭州料理品牌“鸭爸”、合作品牌“uncle5”等10几个副牌。
外婆家，在品牌布局能力和业态卡位能力，已经呈现出了霸主之气。这既构筑了外婆家的品牌护城河，也是其多兵种部队作战的开始。
小南国近两年也开始打造“小小南国”、“南小馆”等副牌，逐步丰富在不同客单价线路上的占位，同时也通过收购吉乐福等品牌布局高端外卖等业态。
就连一些区域性品牌也已经开始走多牌路线，总部郑州的阿五美食，就推出了高端品牌“中和会”、快时尚品牌“厨乡美食”、早餐品牌“阿五包子铺”，甚至在夏季还有连锁型的“阿五夜市”。
相比而言，具有强大品牌号召力和辐射力的海底捞，却偏于保守。但是保守并非意味着更安全，反而有可能更危险：在食品安全事件防不胜防的今天，单一业态+单一品牌，一旦出了问题，公司就有可能遭遇毁灭性打击，最近海底捞爆出的勾兑骨头汤时间，就已经显露了风险。
封闭化组织，有未来吗？
任何一个餐饮企业，想要保持极致的伺候式服务，势必要对员工进行持续的强化培训和理念灌输，这一方面要求员工不能有太高的学历素养，一方面也要求公司有较为封闭的组织结构。
海底捞也自然符合这些特征。海底捞的创始团队，是以川籍员工为主的，这些人忠诚、耐劳，在经历了若干年的打拼后，很多人已经身居高层。但是这种颇具地域化和兄弟化色彩的团队，可能会造成其他高管的融合难题。
同时海底捞因为坚守单一品牌和单一业态，公司内部的职场上升通道很少，这就会造成：人才难以引进，优秀员工难以有机会独挡一面。
这一点，我深有感受，当年我从内地去南方日报报业集团上班时，最大的感慨就是：南方报业与内地报业集团最大的不同是：其在业务线和管理线上，都提供了足够多的上升通道和转岗机会。
外婆家有10几个品牌及业态，所以就可以培养出10几个总经理，几百个店长，数以千计的专业人才。
而海底捞则很难。公司总部的岗位毕竟有限，人才得到锻炼的机会也有限。当平行的坑较多时，萝卜才有内部挪窝的机会。
其实企业竞争比拼到最后，就是人才的比拼，谁能吸引人才、培养人才、激励人才，谁才能在未来的竞争中笑得从容和持续。
外婆家的创始人吴国平，在今年10月份选择了退休，将接力棒交给了80后的裘晓华，这就是人才梯队成型和人才储备充足的明证。
海底捞的人才梯队目前还不具备能见度，这或许是一个很重要的问题。
海底捞是一个超一流的餐饮品牌，但海底捞公司或许正在沦为一家二流公司。
一个组织的基业长青，不是靠一招鲜和一代人就能承载的，如果盲目自信，就如秦始皇求长生药，是一样的可笑。
真正的基业长青，是主动开放、是拥抱变化、是主动孵化、是代际传承。就像蒲公英，让种子随风散播，落地开花。
我买的第一部手机是诺基亚的，当时他如日中天，我没想到它到今天混到连小米的地位都不如。
诺基亚曾经是绝对的一流品牌，但今天的诺基亚算是几流公司呢？
注：本文转载自微信公众号 正略服务业研究所
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